CVC（CorporateVentureCapital，企业风险投资）对于一般读者，是一个比较陌生的词汇。但如果提到年投了墨茉点心局、Manner咖啡等明星消费项目的美团龙珠资本，投资了盛香亭、家庭智能健身服务商Fiture的腾讯产业投资基金等，那么你一定不会陌生。
一度，阿里、腾讯、百度的CVC是整个创业圈的“上帝”，创始人接受谁不接受谁的投资意味着站谁的队。这两年，字节跳动、小米集团等平台型企业的CVC尤其活跃，蓝鲨消费了解到，字节跳动战投在抖品牌、本地生活服务、出海等领域四面出击。
哈佛大学教授Chesbrough将CVC投资分为四种方式：驱动型投资、补充式投资、期权式投资、被动式投资。其中前两者围绕企业的战略布局，业务协同等进行紧密或相关投资，后两者则更追求现金或期权/股权的财务回报。
其实，CVC已不是巨头和互联网平台企业的专属，很多行业龙头（联想集团、碧桂园、新希望）、新上市公司（绝味鸭脖）、独角兽（比如将参加新消费品牌独角兽峰会的锅圈）企业都拥有自己的CVC。据36kr创投研究院数据，年中国CVC达到峰值，全年投资金额达亿元。
那么，CVC该怎么做？完全配合和服务母公司的产业布局、产业生态？还是拥有更多的独立性？对于新入局的CVC，阿里的并购式投资，腾讯的财务式投资可供参考的价值不大。因为，绝大部分新CVC没有阿里、腾讯那么庞大的资本、资源、流量势能（字节跳动除外）。
蓝鲨消费近期采访了国内第二大商业综合体集团世纪金源旗下的CVC元昆创投创始合伙人边超。他在CVC上的实践，走过了完全配合世纪金源综合体的孵化模式，再到合资+投资模式，现在正走向引入第三方LP，具有更大独立性的3G资本模式。
随着新消费品牌创业进入深水区，想通过投资抱上大公司或平台大腿的新消费品牌不在少数。想拿到CVC投资的新消费品牌，要认真研究CVC的投资风格和变化。以下是边超的访谈内容整理，有编辑：
01
产业孵化模式：CVC初探
国内商业地产—年处于停滞状态。世纪金源集团在全国有11个大型自营购物中心，托管合作的购物中心近70家，40-60万平米的ShoppingMall主要分布在二线城市。元昆创投当初是想围绕世纪金源商管做业务布局，学的是永旺模式，并希望通过学习永旺，创造另一条增长曲线。年底，（商业地产）行业内通过投资跟商业综合体结合的模式很少，元昆就像先锋队。
关于永旺，它的产业布局比较多，包含不限于医疗、金融、银行、餐饮、服装等等。永旺商业参与项目投资的比例高达60%-70%，每个项目的股份不一定都超过50%，但永旺可以系统化协同与调控。我们学习永旺，不是说花很多钱马上变成那样的模式，而是边学边实践，起初会拿一些孵化或投资的项目做测试。比如闪殿，是帮品牌做快闪的公司，和我们的契合度非常高。如今已成为快闪服务商的头部品牌。
直到年，元昆想做的特别简单，就是为商管服务，做内容的补充，相当于在各个世纪金源的物理空间里放下一些“有灵魂的东西”。这不能硬塞，要价值观、理念一致。
当然，孵化成败的关键在我们。重度孵化该怎样和项目深度协作，这涉及到边界、意识和规则等问题。
我们的孵化不是YC模式，比如咖啡项目自己在做，娃娃机项目最开始交给一个团队做。在一些专业性很强的领域，有实验室、专家等很深的资源，比如食品技术项目的孵化，我认为会更具备投资价值。因为它们的底层技术可共用，应用层足够广，能和很多行业结合。
泛创业项目的孵化很难。因为它不能解决创业里最根本的东西。创业成败最关键是创始人，创业总是孤独的，有很多烦恼，最后能让他坚持下来的是心里那团火，孵化平台就像搭台唱戏，唱完了，结束了，或者戏唱得越热闹，人越孤独，越找不到方向。
我们的孵化模式没有像今天想得这么清楚。如果时间倒退回4年前，我们会选一个细分的领域，或者哪怕围绕商管去做项目孵化和投资，不会那么泛。
孵化的核心是机制问题。当时我们虽然参考永旺模式，比如控股，其实一旦控股，究竟以谁的意志为主，给予团队的空间或试错成本究竟有多大，没想清楚。
后来，我们遇到一些跟大企业合作过孵化项目的创始人，他们非常在意机制问题。这给了我们很多启发，比如，他拥有15%的股权，业务、人力、财务等方面，他决策的边界在哪里？。以前他创业自己说了算，现在是几方意志在里面，要大家都能放下自我的一部分全力往前走，这时不仅需要一个好的愿景，还需要彼此的惺惺相惜和格局。
处理被孵化对象和我们之间的关系很重要。因为你总要找到人去干这件事。这个人要有创业的激情，好的方法论，以及组织、领导力等，但这样的人通常在外边是野生的状态，你想把他“圈养”起来，机制肯定不一样。
我们发现，有些人创过业，可能没那么成功，但同样有很厉害的地方，比如专业技术、行业经验等，基于年龄、家庭或其他原因，他不愿意打工了，打工对他是一种折磨，他也不想野生创业了。只要他有一颗想创业的心，可以成为中间态的人。孵化模式，就是要找到中间状态的人来内部创业。
我就是这样的人，元昆创投最新加入的合伙人大徐（徐李元昆创投管理合伙人）也是。我们都曾有过创业经历。我们共同点就是都有管理企业的经验，我管过上百人，大徐管过上千人。大家都做过早期投资，被元昆创投这个平台感召，或者机缘对了，觉得在这个平台可以做很多事，就加入进来。
02
过渡的合资+投资模式从孵化模式转向合资+投资模式。合资的门店我们要控股，如果门店的经营效果很好，我们会进一步投资它的母公司。孵化项目，我们要花70%的精力；合资模式，我们可能只花40%的精力。合资模式能帮助品牌迅速开店，甚至不局限于在世纪金源的体系内开店，我们能用上区域的资源优势。以我们投资的煲仔皇为例，在合肥甚至安徽，它的选址都是我们负责。因为我们在这些地方资源多，不止世纪金源，周边的万达、新城等合适开店的场地我们都能以最好的综合条件拿下，不到一年时间帮它开了十几家店。我们还能跟合资品牌分享世纪金源商管体系内快餐、中餐的比重，商品管理、品类、供应链、周转等细节，让对方非常深入地了解行业。合资模式对我们的好处是，能够获取门店一手的精准数据。传统的租金模式下，入驻的商家不愿意分享日销、客流等真实数据，最后变成了商家和世纪金源招商部门的博弈。合资模式下，作为控股股东，我们每天都能看到门店的真实数据报表，他们愿意开放，分享有哪些问题哪些坑。这对我们认知行业帮助挺大。当然合资模式也有一些问题。既然是我们控股，门店就需要符合世纪金源集团的管理规范。比如，合资方想开新店，原来两个合伙人和区域负责人开会就定了，现在需要我们同意，中间还要经过世纪金源集团商管、法务、财务等部门审批流程。有时大家想法不一样，需要分别沟通，这比较痛苦。就像一位美女嫁入豪门后，发现规矩太多，“爱情的美妙”就这样被消磨了。合资模式并不适合所有品牌或企业。可能因为位置、策略等原因，有的品牌现在不想去华东或华中；或者有的企业总部在深圳，希望先在深圳开到家店，并不着急跨区发展，也不希望短时间开很多店。合资模式的价值是长期存在的。未来我们可能有（含托管）家甚至家购物中心。这是对想做直营连锁或加盟连锁的企业是非常有价值的资源。合资模式跑通后，我们把它放到我们的体系里，变成一个赋能能力。我们还做过数字化的探索。世纪金源商管做了一个产品叫“世纪plus”APP，主要帮用户停车缴费。停车只是它的第一步，后面可以复制到物业，业主可以用“世纪plus”缴费。目前，它积累了多万用户数据。我们将世纪plus跟商户打通，跟
